O paradoxo da longevidade

Imagine a seguinte cena: um CEO de 70 anos, com saúde e capacidade cognitiva impensáveis há 30 anos, comandando uma empresa que provavelmente não existirá quando ele completar 85. Não é ficção científica. É o Brasil de 2026.

Em 2020, a expectativa de vida de empresas no S&P 500 caiu para pouco mais de 21 anos, comparada a 32 anos em 1965. Análises recentes da Innosight mostram que a média de 30 a 35 anos de existência de empresas no S&P 500 no final dos anos 1970 deve encolher para 15-20 anos nesta década. Enquanto isso, metade das crianças nascidas neste século em economias avançadas pode viver até os 100 anos. Estamos diante de um paradoxo fascinante: nossos corpos aprenderam a resistir ao tempo, mas nossas organizações tornaram-se descartáveis.

Se nos Estados Unidos o problema é evidente, no Brasil ele é alarmante. No Brasil, 90% das empresas são familiares, elas são responsáveis por 75% dos empregos e por 65% do PIB nacional, segundo dados recentes. Mas aqui está o choque: segundo o Índice Global de Empresas Familiares da PwC, apenas 36% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração, 19% chegam à terceira e somente 7% alcançam a quarta geração.

A longevidade humana, curiosamente, pode estar agravando esse problema. Fundadores que antes passavam o bastão aos 60 anos, hoje aos 75 ainda estão no comando, não por necessidade financeira, mas porque a saúde permite. Pesquisa global de 2024 da KPMG com empresas familiares revelou que 52% dos CEOs ainda são da primeira geração da família fundadora.

O problema? Carreiras de 50 anos podem criar "expertise fossilizada". Dados recentes da PwC mostram que 35% dos CEOs de empresas familiares brasileiras têm dúvidas de que suas organizações sobreviverão por mais de dez anos se mantiverem o rumo atual, uma preocupação que vem crescendo ano após ano.

E se a longevidade humana não fosse apenas paralela, mas parcialmente responsável pela mortalidade corporativa? Considere: um CEO de 70 anos hoje tem a lucidez de um de 60 anos de décadas atrás, mas governa empresas em mercados que mudam 10 vezes mais rápido.

A resistência à mudança não é má-fé, é frequentemente resultado de modelos mentais cristalizados. Profissionais mais velhos mantêm capacidade cognitiva, mas podem carregar paradigmas de eras anteriores. Estudo da PwC mostra que apenas 24% dos membros da geração atual no comando das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto.

Em 2024, CEOs de empresas familiares no Brasil mostraram-se menos otimistas do que em 2023: a expectativa de crescimento caiu quatro pontos percentuais em relação ao ano passado. Enquanto isso, esses mesmos executivos esperam enfrentar mais pressão nos próximos três anos por mudanças no modelo de negócios, especialmente relacionadas à tecnologia e preferências dos consumidores.

Um caminho radical: múltiplas vidas, múltiplas empresas
Talvez precisemos reimaginar não quanto tempo vivemos, mas quantas vidas profissionais cabem em uma existência. Quase um terço dos empregados nos EUA têm atividades independentes, não vinculados a empresas por contratos de tempo integral. A mesma agilidade pode ser aplicada às organizações, que precisarão se renovar com muito mais frequência.

O futuro, então, pode não ser composto por carreiras de 50 anos em empresas centenárias, mas múltiplas reinvenções de 15 anos em organizações que nascem, dominam e morrem dentro de um curto período de tempo. Para empresas familiares brasileiras, isso significa aceitar que o legado não está na perpetuação da empresa sob comando familiar, mas na capacidade de cada geração criar e destruir suas próprias organizações.

A pesquisa de 2024 da KPMG revelou que empresas familiares com as maiores pontuações de legado e empreendedorismo transgeracional também reportaram resultados financeiros e de sustentabilidade significativamente maiores.Isso requer profissionalização, não apenas apego emocional.

Em vez de lutar contra o inevitável, precisamos desenvolver "resiliência adaptativa", a habilidade de surfar múltiplas ondas de nascimento e morte institucional. Para o Brasil, a mensagem é clara: a longevidade humana é uma conquista, mas só será uma bênção corporativa se aprendermos a usá-la para renovação, não para perpetuação. O verdadeiro legado não é manter a empresa viva artificialmente por gerações, mas criar múltiplas ondas de inovação que respeitem o ciclo natural das organizações em mercados cada vez mais dinâmicos, gerando valor de acordo com o que o mundo requer dela.