Negócios familiares constituem o coração pulsante do Brasil, contribuindo para mais de 50% do PIB, e 75% dos empregos (IBGE, 2021).  

Estes negócios, que são empresas cujos fundadores atuam como gestores, e/ ou possuem parte relevante das ações, tendem a ter culturas fortes, que refletem os valores e os comportamentos desses seus fundadores. Em mercados emergentes, como o Brasil, onde as famílias são grandes e existe forte hierarquia, observamos grande centralização de poder e tomada de decisões no fundador ou seu sucessor, e também uma sobreposição de papéis, com a participação frequente de familiares na gestão e dia-a-dia do negócio. 

Em um ambiente pós pandemia de aceleração da mudança, em que a agilidade da organização passa a ser um elemento fundamental da sua competitividade, este modelo enfrenta grandes desafios. Líderes autoritários e centralizadores se tornaram um gargalo organizacional, que custa à empresa sua velocidade, flexibilidade e criatividade. A centralização limita a autonomia dos colaboradores, diminuindo o engajamento e a iniciativa individual, aumentando assim a perda de talentos – o que por si reforça a centralização. 

Este novo e dinâmico cenário exige a transformação rumo à um novo paradigma de liderança – mais colaborativa e compartilhada, em que a inovação se torne possível – mas sem abrir mão da tradição e dos valores fundamentais que trouxeram a empresa até este ponto. É necessário haver um re-alinhamento – uma integração entre passado, presente e futuro, que possibilite a longevidade da empresa, mas sem a perda de sua essência e identidade.

Abrir espaço para esta integração requer um olhar cuidadoso. É necessário entender quais os elementos da gestão e da cultura diferenciam a empresa, além de como seus líderes e fundadores contribuíram durante a jornada e contribuem no momento atual. Estes líderes tendem a deter enorme respeito e conhecimento, e a ser cercados por colaboradores leais, em que confiam, numa dinâmica de comunicação que nem sempre permite o feedback para cima ou provocações em relação às idéias do líder – dinâmica esta que necessita mudar, como primeiro passo da transformação.

A partir de uma abertura inicial do líder, é necessário escutar e entender outras perspectivas, tanto de colaboradores quanto de fornecedores ou clientes, de forma a se obter um real entendimento dos desafios e oportunidades, e traçar um plano de trabalho que permita alinhar os processos internos e os rituais e canais de comunicação à um novo formato. Além disto, é fundamental o “upskilling” dos gestores e líderes. Estes necessitam ter muita clareza de seus papéis, responsabilidades e missão, além de um aprofundamento de seu autoconhecimento e desenvolvimento de habilidades de gestão, comunicação e desenvolvimento de pessoas e equipes.

Os negócios familiares têm como base a confiança e os relacionamentos – não só internamente, mas também com clientes, fornecedores e parceiros. Este processo de desenvolvimento cultural e de autonomia requer um fortalecimento ainda maior da segurança psicológica, indo além do senso de pertencimento. Membros da equipe precisarão sentir que o ambiente organizacional os permite aprender, contribuir e também desafiar idéias e padrões. Esta construção, que acontece de forma gradativa em um processo de médio prazo, tem como alicerces fundamentais a construção de confiança e desenvolvimento de habilidades e dinâmicas de comunicação colaborativa. As perguntas de exploração e escuta ativa, que são habilidades treináveis, permitem, além de um entendimento real e profundo das pessoas e situações, uma maior conexão e engajamento. 

Independente do cenário em que se encontra a empresa, um dos principais desafios de sua alta liderança é facilitar com que seus colaboradores compreendam o norte da empresa: para onde se está caminhando, e porquê. Neste ponto, a comunicação pode não ser o maior desafio enfrentado: os próprios líderes podem encontrar dificuldade de entender qual o valor gerado pela empresa para seus stakeholders no curto, médio e longo prazo, e com isto, ter grande dificuldade em comunicar estes elementos de forma clara e inspiradora.

Empresas em etapa de profissionalização podem carecer de uma governança robusta que englobe rituais frequentes para trocas estratégicas, táticas ou operacionais. No entanto, conforme a empresa cresce (e para que cresça), estes encontros se fazem necessários para que a clareza possa ser criada, compartilhada e super comunicada, assegurando assim uma coesão e um alinhamento dinâmico entre as partes. Percebemos resistência em empresas familiares em relação a estes novos rituais, que inicialmente consomem tempo e podem ser percebidos como uma “burocratização”, antes que seus benefícios possam ser vistos e sentidos.

Por fim, novas tecnologias oferecem inúmeras possibilidades relativas à ferramentas de apoio nos processos de difusão da informação e também da colaboração para a operação e tomada de decisão. A adoção destas novas tecnologias também é um processo que requer energia e pode resultar em necessidades de revisão de processos internos e externos, além de investimento financeiro e profissionais preparados, o que pode gerar resistência.

Deve-se pontuar que as relações familiares que permeiam estes negócios podem ser complexas e influenciar a comunicação dentro da empresa, gerando desafios como a dificuldade de separar o profissional do familiar. Entendimento de papéis e uma governança adequada é fundamental para que haja uma separação entre os sistemas familiar e organizacional. Portanto, a comunicação eficaz é um processo contínuo que exige compromisso e esforço de todos os membros da família envolvidos no negócio.

A transformação da liderança e da cultura nas empresas familiares, apesar de ser um enorme desafio, representa uma oportunidade de enorme impacto tanto para as famílias, quanto para as organizações e também para a comunidade em que atuam.  Os negócios familiares, que geralmente têm visões de longo prazo, são menos suscetíveis à pressões de curto prazo enfrentadas pelas empresas listadas em bolsa. Geralmente, eles possuem maior autonomia para reinvestir o lucro no negócio e portanto, alimentarem seu crescimento. Através de um apoio profissional na adaptação destas empresas ao novo cenário, é possível prosperar de forma sustentável, e com grande impacto na sociedade. 

Como todo processo de transformação, este caso também requer um grande investimento de energia. Por isso, é necessário que a alta liderança queira de fato mudar. Empresas só chegam até onde a sua liderança for capaz de chegar. Então a transformação começa com cada um de seus líderes!